SOCIAL AND INSTRUCTIONAL DESIGN OF CORPORATE CULTURE

Full Text

Социально-педагогическое проектирование представляет собой частную реализацию общедидактической категории «проектирование». Суть последней заключается в создании прототипа желаемого объекта или состояния, нового «положения вещей», способного принести полезный результат (Проектирование образовательных процессов 2003). По мнению В. З. Юсупова, проектирование выступает как особый способ познания и преобразования действительности, поскольку оно содержит в своей основе идеи опережения и перспективы, «разности потенциалов» между реальным состоянием предмета проектирования и тем новым качеством, которое ему необходимо придать. Реализация проекта требует пошаговости (поэтапного приближения «потребного будущего»), совместности действий, объединения ресурсов и усилий, «разветвляющейся активности» участников (Юсупов 1999). Социально-педагогическое проектирование рассматривается как деятельность, направленная на поиск и внедрение инновационных подходов и способов решения актуальных социально-педагогических задач микросоциума. Этот вид деятельности представляет собой субъектную форму участия человека в социальном самоуправлении с целью совершенствования или преобразования систем различного уровня (Юсупов 1999). Конечным результатом участия человека в социальном самоуправлении является реструктурирование образовательного и воспитательного процессов с целью изменения качеств личности. Объектом рассмотрения в данной статье является формирование организационной культуры в рамках использования возможностей социально-педагогического проектирования. Организационная культура существует в любой организации, но только сильная, позитивная организационная культура оказывает положительное влияние на работников. Как отмечает К. П. Сажина, существует множество подходов к определению организационной культуры: культурологический, феноменологический, функциональный, организационный, деятельностный, психологический и морально-этический, технологический и др. (Сажина 2015). Так, например, в работах Л. Смиркича анализируются различные модели организационных культур, которые ученый делит на два типа: организационная культура как подсистема, имеющая собственные функции, и организационная культура как сущностная характеристика организации. Вместе с тем, несмотря на дифференциацию, Л. Смиркич подчеркивает значение организационной культуры как управляющего механизма, способного воздействовать на членов группы благодаря разделяемым ими организационным нормам, ценностям, образцам поведения и другим конструктам, составляющим содержание их организационной культуры (Smircich 1983). По результатам анализа подходов и определений к понятию «организационная культура» Е. Г. Шейном были выделены следующие ее составляющие: а) наблюдаемые регулярно формы поведения; б) нормы (существующие стандарты, ограниченные какими-либо рамками) и правила (официально предписанный способ поведения в той или иной конкретной ситуации); в) доминирующие ценности (верования или предположения, утверждения, ориентирующие индивида или группу на то, какое поведение можно считать недопустимым или допустимым); г) философия (выработанная организацией политика, отражающая ее убеждения); д) управленческая культура (ценности, нормы, принципы, стиль управления, имидж руководителя); е) социально-психологический климат (Шейн 2011). В данной работе мы остановились на определении, сформулированном в статье Т. Г. Мясоедовой и Н. И. Малышевой, которые интерпретируют организационную культуру как совокупность «базовых ценностей (представлений), которые принимаются и разделяются большинством сотрудников и которые определяют неповторимость и индивидуальность данной организации на уровне как внешних, так и внутренних проявлений» (Мясоедова, Малышева 2009). Авторы называют такое понятие «агрегированным», то есть таким, в котором несколько элементов объединены в единое целое, составляющее общую картину. Далее они продолжают: «Совокупность ценностей (свойств тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющих им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемых большинством из них) в свою очередь создает философию деятельности компании, которая отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создает основу имиджа. Первоначально организационные ценности задаются руководством компании, со временем они меняются под воздействием факторов внешней и внутренней среды» (Мясоедова, Малышева 2009). Организационная культура предполагает, что сотрудник будет стимулировать самого себя и влиять на деятельность других, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Важно, чтобы система мотивации (причем в большей степени ее нематериальная составляющая) соответствовала целям организации и ее культуре (Сажина 2015). Здесь и открывается реальная возможность использования социально-педагогического проектирования как инструмента управления организационной культурой - индивидуальной и коллективной. Модель социально-педагогического проектирования организационной культуры включает следующие иерархически взаимосвязанные элементы: цель, субъект, этапы социально-педагогического проектирования, организационную культуру, ее компоненты и уровни, потенциал социума и результат социально-педагогического проектирования. Целью модели выступает повышение уровня организационной культуры предприятия на основе социально-педагогического проектирования. Субъектами, осуществляющими целенаправленное подготовленное воздействие, являются сотрудник кадрового отдела, руководитель, специалист по социально-педагогическому проектированию организационной культуры. Данная цель - отправная точка моделирования социально-педагогического проектирования и одновременно первый элемент модели социально-педагогического проектирования организационной культуры (рис. 1). Рис. 1. Модель социально-педагогического проектирования организационной культуры предприятия Социально-педагогическое проектирование является творческим процессом, базирующимся на научно обоснованной деятельности субъекта, осуществляющего организационную деятельность на различных ее этапах. Этапы социально-педагогического проектирования организационной культуры предприятия: 1. Диагностика организационной культуры. 2. Разработка стратегии развития организационной культуры. 3. Реализация социально-педагогического проекта развития организационной культуры. 4. Анализ реализации социально-педагогического проекта развития организационной культуры. 5. Совершенствование результата деятельности по развитию организационной культуры. Первый этап социально-педагогического проектирования организационной культуры является предварительным и заключается в комплексной диагностике, которая способствует сокращению времени поиска оптимального пути развития организационной культуры. Диагностика определяет эффективность организационной культуры на основе исследования ее уровней. Для разработки стратегии развития организационной культуры (второй этап социально-педагогического проектирования) необходимо построение следующей модели. Однако такое действие требует серьезного теоретического обоснования. В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня в структуре организационной культуры, установленные в работах Э. Шейна: 1) поверхностный «символический» уровень (артефакты) - все, что человек может ощущать и воспринимать; данный уровень включает в себя миссию организации (предназначение), историю организации, наблюдаемое поведение (нормы и правила), культуру власти, личность руководителя, стили его управления, традиции, ритуалы, обряды, мифологию организации: лозунги, язык, героев; 2) подповерхностный уровень (провозглашаемые ценности) объединяет общечеловеческие и профессиональные установки, моральные нормы и верования, разделяемые членами организации и получающие отражение в символах и языке; восприятие ценностей носит сознательный характер и зависит от желания людей; 3) базовый, или глубинный, уровень - предположения и установки, принимаемые членами организации бездоказательно, в большинстве случаев неосознаваемые; это некий «воздух» организационной культуры, не имеющий запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают его; это своеобразная основа культуры организации, определяющая поведение людей, принятие тех или иных решений; этот уровень открыто не выражается в артефактах, не может быть описан участниками организации (Шейн 2011). В интернет-литературе часто делается ссылка на описание организационной культуры Ф. Харриса и Р. Морана, включающее 10 существенных характеристик, приложимых к любой группе людей, работающих в какой-либо организации. В предлагаемой нами модели мы опираемся на структуру Э. Шейна как наиболее обобщенную. Однако для диагностики требуется соответствующий эффективный инструментарий, с помощью которого можно производить уточнение критериев, показателей и определять стадию развития каждого из уровней организационной культуры. Потребность в таком инструменте заставила нас обратиться к исследованиям Ф. Харриса и Р. Морана, учитывая и их вариант научного анализа организационной культуры предприятия. Реализация последующих этапов «Стратегия», «Развитие», «Анализ» программы происходит посредством реализации следующих групп методов (рис. 2): Рис. 2. Классификация методов реализации социально-педагогического проектирования Второй этап социально-педагогического проектирования организационной культуры предприятия «Стратегия» предполагает построение модели формирования и развития организационной культуры и отвечает на вопрос, каким образом будет происходить этот процесс. На данном этапе рассматриваются варианты включения методов социально-педагогического проектирования в повседневную жизнь предприятия. Также рассматривается возможность включения в социально-педагогическое проектирование дополнительных методов по рекомендации специалиста, осуществляющего и направляющего процесс социально-педагогического проектирования. Третий этап социально-педагогического проектирования - личностная самоорганизация «Развитие». Анализируется адаптация выбранной стратегии социально-педагогического проектирования организационной культуры в процессе ее реализации в повседневной жизни предприятия, а также, в случае необходимости, производится коррекция данной стратегии посредством включения, исключения или замены используемых методов социально-педагогического проектирования. В ходе реализации данного этапа осуществляется анализ адаптации разработанной стратегии на тематических и результативных встречах, что позволяет вовремя осуществлять коррекцию, повышая эффективность социально-педагогического проектирования организационной культуры в целом. Четвертый этап социально-педагогического проектирования - личностная самоорганизация «Анализ». На этом этапе необходимо произвести комплексную личностную и экспертную оценку реализации разработанной стратегии. Посредством методов экспертизы - измерительного, регистрационного, социального, экспертных оценок - осуществляется, на наш взгляд, максимально полная, разносторонняя оценка результатов реализации разработанной стратегии. Результаты экспертизы подлежат анализу: как личностному, осуществляемому со стороны сотрудников предприятия, так и экспертному, осуществляемому субъектом социально-педагогического проектирования в лице руководителя или сотрудника кадрового отдела. Пятый этап является завершающим и заключается в совершенствовании полученного результата деятельности посредством выбора одного из двух направлений дальнейших действий (рис. 3). Предлагается два направления дальнейших действий, при этом у каждого из направлений, в силу учета индивидуальных особенностей развития организационной культуры предприятия и оценки эффективности процесса, также два уровня, что предполагает 4 варианта развития событий: Закрепление результата Повторение цикла Рис. 3. В данной статье приведены возможности социально-педагогического проектирования для формирования и развития организационной культуры, что является лишь началом в решении этой проблемы и требует более продолжительной и детальной разработки. Совершенствование организационной культуры выступает в качестве частной цели социально-педагогического проектирования. Это позволяет говорить об универсальности метода социально-педагогического проектирования, т.е. возможности использования потенциала социальной среды для личности и коллектива, и наоборот, - личности и коллектива для оптимизации социальной среды. Эта система взаимосвязей и взаимозависимостей весьма перспективна, т.к. способна развиваться с большой интенсивностью. Материалы исследования используются в образовательных организациях высшего образования при профессиональной подготовке, а также на курсах повышения квалификации по проблеме формирования и развития организационной культуры и социально-педагогического проектирования.

About the authors

Nataliya Vladimirovna Bocharova

Moscow City Pedagogical University

Head of the Department for Professional Retraining Institute of Supplementary Education, senior lecturer at the Department for Professional Development of Teachers

Kseniya Pavlovna Sazhina

postgraduate student at the Department for Pedagogy and Andragogy

References

Supplementary files